KONSEQUENT FÜHREN
Projekte

Etablieren einer neuen Führungskultur


Kunde

International tätige Spezialbank
Mitarbeiter: 1500
Bilanzsumme: 40 Mrd.


Ausgangslage

Der größte Geschäftsbereich der Bank mit ca. 300 Mitarbeitern verteilt sich neben der Zentrale über 6 weitere Standorte im gesamten Bundesgebiet. Zum Führungskreis (“Managementrunde”) gehören neben dem Bereichsleiter auch 10 Abteilungsleitern. Daneben sind noch 20 Teamleiter mit Führungsaufgaben betraut. Die Ergebnisse der turnusmäßig alle 2 Jahre stattfindenden Mitarbeiterbefragung waren sehr unbefriedigend. Insbesondere in den Bereichen “unzureichende Information und Kommunikation” sowie “fehlende Stringenz der Führung” werden deutliche Verbesserungen angemahnt. Die Mitarbeiter erwarten vor diesem Hintergrund Konsequenzen und Veränderungen für die Zukunft.


Zielsetzung

Oberstes Ziel des Vorhabens ist die erfolgreiche Einführung eines Zielvereinbarungssystems in der Bank innerhalb der nächsten 6 Monate. In diesem Kontext sind die nachfolgend genannten Ziele als Teilziele dieses Vorhabens zu verstehen. Diese sind:

  • Zusammenarbeit im Führungskreis verbessern. Dazu gehören u.a.
  • Verbindlichkeit von Absprachen in der gemeinsamen Zusammenarbeit erhöhen
  • Realistischeres Selbstbild der Führungskräfte erreichen
  • Offenheit im gegenseitigen Miteinander erhöhen
  • Sachliche Feedbackkultur entwickeln und etablieren
  • Persönlichkeit und Individualität der einzeln Führungskraft erkennen, akzeptieren und stärken
  • Effizienz und Qualität der Ergebnisse der Managementrunde steigern
  • Gemeinsame Umsetzung der Strategie verbessern
  • Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung akzeptieren und geeignete Veränderungsmaßnahmen ableiten. Dazu gehören:
  • Vorhandene Organisationsstruktur überprüfen und ggfs. anpassen
  • Durchführung von Einzelcoachings für den Bereichsleiter bzw. die Abteilungsleiter
  • Durchführung von Teamentwicklungsmaßnahmen
  • Steigerung der Führungskompetenz
  • Klarheit im eigenen Rollenverständnis bei den Führungskräften verbessern, d.h. beispielsweise
  • Führung als Prozess verstehen
  • Führung heißt delegieren und kontrollieren, nicht selbst machen
  • Vorhandene Frustration bei den Mitarbeitern reduzieren bzw. in positive Energie umwandeln

Vorgehen

  1. Interview mit dem Geschäftsbereichsleiter sowie mehreren Abteilungsleitern zur Klärung der Situation und Ableitung von Zielen und notwendigen Maßnahmen
  2. Durchführung eines zweitägigen Führungsteam-Workshops zur Definition einer neuen Führungskultur
  3. Reflexion der vereinbarter Maßnahmen und endgültige Entscheidung über die weitere Vorgehensweise im Führungsteam
  4. Beobachtung von vier Managementmeetings des Führungsteams mit anschließendem qualifizierten Feedback und unmittelbarer Vereinbarung von sofort umsetzbaren Optimierungen (innerhalb der ersten Monate)
  5. regelmäßige Reflexion mit dem Führungsteam durch Team-Coaching (nach 1, 2, 3 und 5 Monaten) in einer halbtägigen Veranstaltung
  6. Durchführung einer eintägigen Schulung des Führungsteams in den Grundlagen der Teamentwicklung; Ziel ist es, die Abteilungsleiter als interne Ko-Moderatoren zu qualifizieren, so dass diese die nachfolgend beschriebenen Teamentwicklungsmaßnahmen auf Mitarbeiterebene gemeinsam mit R.J. durchführen können
  7. Auftragsklärung und Kontraktvereinbarung der Teamentwicklungsmaßnahmen für jedes einzelne Team mit dem verantwortlichen Abteilungsleiter
  8. Durchführung eines eintägigen Teamentwicklungs-Workshops mit jedem Team, wobei der Abeilungsleiter als Ko-Moderator fungiert
  9. Regelmäßige Reflexion mit jedem Team durch Team-Coaching (nach 1, 2, 3 und 5 Monaten) in einer halbtägigen Veranstaltung; Die Reflexion wird intern und überkreuz von einem nicht involvierten Abteilungsleiter für ein Nachbarteam durchgeführt
  10. Beobachtung von vier Teammeetings jedes Teams mit anschließendem qualifizierten Feedback und unmittelbarer Vereinbarung von sofort umsetzbaren Optimierungen; Durchführung ebenfalls über Kreuz durch nicht involvierten Nachbar-Abteilungsleiter
  11. “Gruppen-Coaching” der Abteilungsleiter in ihrer Rolle als Moderator der Teammeetings
  12. Durchführung von Einzelcoachings für die Führungskräfte auf freiwilliger Basis
  13. Durchführung eines eintägigen Follow-up-Workshops mit dem Führungsteam (nach ca. 9 Monaten)

Ergebnisse

Mit einer so umfassenden Vorgehensweise wurde die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Verbesserung der Zusammenarbeit und der Nutzung des Synergiepotenzials drastisch erhöht. Die Verbindlichkeit von Vereinbarungen wurde signifikant erhöht. Die Gesprächskultur und Offenheit im Umgang miteinander verbesserte sich merklich. Konflikte konnten angesprochen und bearbeitet werden. Die Effizienz der Meetings des Managementteams verbesserte sich. Strukturelle Änderungen wurden offensiv angegangen und mit guter Akzeptanz bei den betroffenen Mitarbeitern umgesetzt. Die Zusammenarbeit in einigen Teams konnte mithilfe der Teamentwicklungsmaßnahmen verbessert werden. Dabei zeigte sich auch eine gestiegene Kompetenz der Führungskräfte bei der Entwicklung ihres Arbeitsteams. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhte sich, wenn auch die Nachhaltigkeit der Führung am Anfang als gewöhnungsbedürftig und anstrengend erlebt wurde.


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